Лебедева Наталья. Кадровое дело. 06.2009.
Как узнать, что сегодня мотивирует сотрудников и как это использовать?
Умение мотивировать персонал в сегодняшних условиях, когда каждый руководитель мечтает о том, чтобы трое специалистов работали как пятеро,будет тем индикатором, который позволит компаниям найти и реализовать новые возможности для рывка. Как быстро и достоверно определить основные мотивационные ожидания сотрудников, и как эффективно использовать их в современных условиях экономической нестабильности?
Получаем информацию
Узнать, что необходимо сделать для того, чтобы сотрудник работал с полной отдачей можно, например, с помощью метода проективных вопросов. Он поможет провести экспресс-диагностику и быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия применения этого метода просты:
Спросите сотрудника, например, «что сегодня стимулирует людей работать эффективно, с полной отдачей?», дайте ограниченное время на ответы (ответов должно быть как можно больше — минимум три, лучше пять), и вы получите его условия работы с полной отдачей. Опрос можно проводить как в письменной, так и в устной форме.
Письменный опрос — проще и быстрее. Достаточно поместить интересующий вопрос в любой тест, даже игровой. В идеале опрашиваемый не должен догадаться о цели и предмете опроса. Например, проведите тестирование перед очередной летучкой, собранием, тренингом. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовиться к другому виду деятельности.
Сколько спрашивать?
Количество вопросов зависит от целей исследования. До недавнего времени и один вопрос позволял получить информацию, необходимую для построения системы эффективного ситуационного руководства сотрудником. Но теперь ситуация изменилась. Сейчас нужны более тонкие уровни мотивации и более детальное описание и понимание ожиданий сотрудника. Нужно нечто, что позволит собрать из кусочков мотивационный пазл[1] его образа и оценить возможности и опасности ситуации, выбрать реальные на сегодняшний день способы управления его эффективностью. Практика проведения подобных диагностик свидетельствует о том, что 5 правильных вопросов позволяют решить данную задачу. Последовательность этих вопросов можно назвать моделью START (см. Таблицу 1).
Таблица 1. Диагностика мотиваторов по модели вопросов «START»
|
Модель START |
Диагностический вопрос |
Информация, содержащаяся в ответе на вопрос |
|
Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?[2] |
Из ответа становится понятно, что сотрудник ценит в компании и/или в своей работе больше всего. В современных условиях подобная информация может оказаться даже более ценной, чем знание об ожиданиях сотрудника. Дело в том, что период кризисов и перемен чувство психологической безопасности и минимальной стабильности мы можем обеспечить не тем, что расскажем сотруднику об изменениях, предстоящих в ближайшее время (именно это его и пугает), а дадим гарантии, чточто-то важное для него останется неизменным. Эффект такой мотивации — создание ощущения минимальной психологической безопасности, без которого ни о какой эффективной работе речи быть не может. |
|
Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно? |
Ответы дадут представления об ожиданиях сотрудника и условиях его работы с полной отдачей. Наша задача – обеспечить реализацию этих условий. Сравнение ответов на вопрос Stop и Task позволит определить, в какой степени ожидания сотрудника реализованы в настоящее время, а, следовательно, оценить насколько эффективно он сейчас работает. |
|
Каким должен быть хороший сотрудник?
|
Ответы дадут информацию о том, какие действия сотрудник считает «правильными». Если это не те поведения и компетенции, которые нужны компании для успешной, эффективной работы сегодня – стоит работать над изменением его представлений. Кроме того, сравнивая ответы на данный вопрос с ключевыми компетенциями компании (если они разработаны), можно оценить насколько эффективно система компетенций внедрена в компании, насколько сотрудники пользуются ею и верят в нее. Если ответы о «хорошем» сотруднике не совпадают с индикаторами поведений, описывающими проявления компетенций, можно предположить, что систему не удалось донести до персонала организации. |
|
Идеальный руководитель, какой он?
|
Ответы содержат информацию о том, какой образ руководителя, стиль управления хочет видеть сотрудник. Данная информация принципиальна, так как в современных условиях – образ Лидера является сильнейшим фактором нематериальной мотивации персонала. |
|
Перечислите характеристики успешного коллектива?
|
Ответы дадут информацию об отношениях в коллективе, которые будут способствовать эффективной работе сотрудника. В России это также является чрезвычайно значимым фактором нематериальной мотивации. |
В модели START каждый вопрос раскрывает определенный срез основных ожиданий сотрудника, позволяющих сформировать представления о том, что будет его мотивировать и что будет демотивировать и/или уже демотивирует. Конечно, полученная информация может являться только началом глубокого исследования системы личностных мотиваторов – отсюда и название модели. Тем не менее, собрать мативационный паззл в первом приближении она вполне позволяет. Для того чтобы разобраться, как модель работает, остановимся на каждом из 5 вопросов подробнее.
Делаем выводы и ищем инструменты мотивации
Рассмотрим пример использования модели START для диагностики сотрудника — руководителя небольшого проекта.
Вопрос: Что Вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?
Ответы: Наличие свободы самостоятельных действий, возможность дальнейшего роста, руководство.
Выводы: демотивация по данному вопросу не наблюдается. Сотрудник ценит свое руководство, видит перспективы роста и имеет определенную свободу принятия решений. Наличие всех этих факторов является, хорошим показателем уровня его мотивированности. По пятибалльной шкале – это очень близкий ответ к максимальному результату[3].
Действия:
Вопрос: Что сегоднястимулирует людей работать наиболее эффективно? Ответы: наличие в компании четких целей и задач, деньги, рост, сплоченность коллектива.
Выводы: стоит обратить внимание на то, что сотруднику для эффективной работы необходимы четкие цели и задачи. Подобная ситуация сегодня будет встречаться часто. Она связана с определенной демотивацией персонала относительно четкости задач поступающих сверху. Наличие материального фактора не должно сильно удивить, так как этот фактор будет присутствовать у 99% сотрудников. Сотрудник ждет в этих трудных условиях сплочения команды, что также будет встречаться сегодня достаточно часто, в противовес реальной ситуации, которая диктует «каждый теперь сам за себя».
Действия:
данному сотруднику необходимо ставить четкие цели, там, где это возможно. Хороший практический прием здесь — систематически получать от сотрудника обратную связь: «Поставленная задача, ясна? Насколько четко она сформулирована? Что вам необходимо, чтобы данная задача была поставлено четко?»;
даже если в компании нет стратегических целей, можно работать над постановкой оперативных задач, которые сегодня могут быть поставлены вполне конкретно и четко. Учитывая ответы сотрудника на первый вопрос (S), четко сформулировав саму задачу, стоит, если это возможно, оставить выбор способа достижения цели за сотрудником.
сотрудник сам является руководителем и, следовательно, будет стремиться ставить четкие цели своим подчиненным. Фактором мотивации может послужить предложение управленческого коучингапо данному вопросу со стороны вышестоящего руководства (но только в том случае, если межличностные отношения позволяют сделать такое предложение);
материальный фактор. Сегодня это сложная тема для многих компаний. Здесь важна определенность. Иногда достаточно озвучить уровень оплаты, который компания будет стремиться сохранять в течение текущего квартала, года. Если же и будут сокращения по зарплате – то когда, и при каких обстоятельствах. Главная тенденция: стоит переводить материальные ожидания в плоскость поиска ответов на вопрос: что нужно сделать сотруднику (команде), чтобы оплаты труда сохранялась на прежнем уровне и\ или увеличивалась?
сплоченный коллектив. Действия здесь будут зависеть от личностей, которые данный коллектив составляют и от уровня уже существующей конфликтности. Если еще есть, что спасать в отношениях – этим стоит заниматься! В настоящее время сплочению коллектива способствует, например: совместный поиск и анализ возможностей успешной и эффективной работы, политика руководства, которая демонстрирует «выгодность» поведения «сотрудничество», тренинги по командообразованию.
Вопрос: Каким должен быть хороший сотрудник?
Ответы: оперативный, исполнительный, ответственный
Выводы: сотрудник ценит сам и поддерживает в своих подчиненных поведение, которое характеризует оперативного и хорошего исполнителя. В современных условиях данный список «правильных» вариантов поведения может оказаться компании ограниченным.
Действия:
обсудить с сотрудником (а еще лучше со всем коллективом!) список моделей поведения, которые считает эффективными в современных условиях и ждет от них компания. Выявленные и сформулированные модели стоит поддерживать и поощрять, всеми доступными способами.
Вопрос: Идеальный руководитель, какой он?
Ответы: поддерживает, лидер, ставит четкие цели.
Выводы: так как существующее руководство является фактором, который ценит данный сотрудник, скорее всего, перечисленные элементы в той или иной степени присутствуют в стиле управления его руководителя. Совпадение описанного данным сотрудником стиля руководства ведет к его мотивированности и управляемости. В противном случае возможны непонимание, неудовлетворенность и конфликты.
Действия:
Стоит рекомендовать руководителю данного сотрудника стремиться, если это не противоречит целям организации, сохранять и совершенствовать описанный стиль управления, осуществлять поддержку, демонстрировать лидерские качества и, конечно же, ставить четкие цели.
Вопрос: Перечислите характеристики успешного коллектива?
Ответы: наличие лидера, наличие общих и известных целей, коллектив «болеет друг за друга» и за идею.
Выводы: ответы на данный вопрос полностью соответствуют уже сформированному образу основных мотиваторов сотрудника, дополняя и раскрывая ценности, которые лежат в основе его поведения.
Действия:
очень важно понять насколько соответствуют ожидания данного сотрудника ожиданиям остального коллектива, насколько существующая атмосфера соответствует идеалу. В случае несовпадения – можно прогнозировать потерю эффективности сотрудника. Стоит поговорить и услышать его оценку отношений в коллективе и отслеживать насколько его взаимоотношения с остальными участниками команды остаются на позитивном уровне;
рекомендуется обратить серьезное внимание на формирование позитивного актуального образа «идеального участника команды», поддерживать в коллективе ориентацию на «сотрудничество»;
Авторитет руководителя для данного сотрудника во многом основан на его роли неформального Лидера группы. В случае потери руководством влияния в команде данный сотрудник будет испытывать разочарование и демотивацию;
ставить четкие цели, о которых мы сказали выше.
Наличие ответов с негативным смысловым содержанием.
Негативные ответы на любой из вопросов модели START, свидетельствуют о наличии демотивирующих факторов и, следовательно, о потере/снижении эффективности сотрудника. Например, если ответы на вопрос об идеальном руководителе — «не псих, должен уважать сотрудников, не наезжать на них», то сотрудник явно испытывает глубокую демотивацию, вызванную стилем управления.
Действия при наличии негативных ответов: требуется срочно понять, данное мнение сложилось только у одного сотрудника? Если это так, то, во-первых, следует уяснить, насколько ситуация объективна и как ее можно скорректировать. Или межличностные отношения «руководитель — сотрудник» испорчены уже до такой степени, что спасти их невозможно? В силу явной демотивации сотрудника стилем управления, нужно проанализировать, как это сказывается на результатах его работы и затем принимать решение. Если же по итогам диагностики аналогичного мнения придерживается большинство сотрудников, и эффективность работы коллектива снизилась, компании стоит задуматься о замене уже самогоруководителя.
——————————————-
