Лебедева Наталья. Кадровое дело №4. 04.2005.
В предыдущей статье мы рассказали о том, как узнать, что мотивирует сотрудников работать с полной отдачей. Одним из основных условий эффективной мотивации мы назвали согласование целей сотрудника с целями компании. Посмотрим, как работает мотивационный механизм, и выясним, как использовать систему поощрений, чтобы при достижении целей организации достигались цели отдельных личностей.
Концепция согласования: как работает механизм?
Предположим, что у вашего сотрудника есть потребность в чем-то. Назовем это «что-то» мотивом. Цель личности — реализовать этот мотив. Достичь цели можно лишь одним способом — выбрать соответствующий тип поведения и следовать ему. Типов поведения, ведущих к реализации одного и того же мотива, огромное множество. В процессе выбора личность пропускает все возможные поведения через систему, действующую по принципу фильтра. На входе — много вариантов поведения, на выходе — гораздо меньше, а может, даже ни одного.
Например, личность хочет стать богатым человеком (это ее мотив). Поведений, ведущих к реализации данного мотива, много — заработать, выиграть, украсть… Почему большинство людей идут зарабатывать деньги, а не красть? Потому что существуют человеческие ценности, общественная мораль. Говоря иначе, здесь срабатывает один из базовых фильтров поведения. Назовем его фильтром ценностей и убеждений. Фильтр ценностей и убеждений очень важен, так как он формируется и закрепляется в раннем возрасте и слабо подвержен изменениям. Этот фильтр отвечает за представления о том, «что такое хорошо и что такое плохо».
Если фильтр ценностей и убеждений пропускает определенное поведение, личность будет воспринимать поведение позитивно и следовать ему.
Пример
В компанию пришел работать молодой амбициозный сотрудник (тот, который на вопрос «Что мотивирует людей работать с полной отдачей?» ответил: «Рост, перспективы, $, весело, креатив»). Команда ему попалась веселая, задача креативная. Он стремился получать хорошую зарплату и иметь перспективу карьерного роста.
Молодой человек еще нигде не работал, у него не было предыдущего опыта, поэтому для реализации указанных мотивов он выбрал поведение, которое соответствовало его ценностям и убеждениям. А именно: он открыто обсуждал со своим руководителем, что ему нравится в компании и особенно что не нравится, вносил предложения, критиковал, стремился давать максимальные результаты. Руководитель принимал и поощрял такое поведение. Зарплата повышалась, существовала перспектива роста.
Приведенный пример говорит о том, что поведение, выбранное сотрудником, оказалось удачным и привело к реализации его ожиданий. Так возникает и начинает действовать другой фильтр — фильтр предыдущего опыта. Поведение сотрудника привело к реализации мотива. Велика вероятность, что и впредь он будет выбирать именно такое «успешное» поведение.
Однако, если ситуация изменится, прежнее поведение может оказаться неэффективным для реализации мотива.
Пример
Молодой амбициозный сотрудник (см. предыдущий пример) работает в компании уже полтора года. Он стал более опытен и уверен в себе. Но ситуация изменилась: его прежний руководитель ушел, на его место пришел другой человек. Сотрудник на «автопилоте» продолжает демонстрировать привычное поведение, однако новый руководитель «почему-то» реагирует на это иначе: не идет на откровенный разговор, денег платит все меньше, перспектива роста не реализуется. И однажды руководитель задал нашему сотруднику странный вопрос: «А Вам вообще нравится работать у нас в компании?»…
Если в изменившихся условиях сотрудник задумается и постарается поискать новое, более удачное с точки зрения реализации мотива поведение, то вполне возможно, он его найдет. Если оно пройдет через фильтр ценностей и убеждений, то сотрудник снова сможет работать эффективно.
Как согласовать цели организации с целями сотрудника
Стереотипы поведения личности. Если поведение, которое выбирает сотрудник для реализации мотива, дает желаемый результат, оно закрепляется. Если нет, отбрасывается. Так формируются стереотипы поведения личности. Совокупность стереотипов поведения сотрудников организации во многом определяет ее корпоративную культуру. (Если мотив удалось реализовать лишь частично (выбор поведения оценивается сотрудником как «неплохо, но могло быть и лучше»), последующее поведение будет во многом зависеть от специфики личности. Одни люди предпочтут уже проверенный вариант, при котором что-то уже гарантировано, другие будут искать новое, более результативное поведение. Объясняет такую ситуацию модель метапрограмм. Метапрограммы — это определенные стереотипы восприятия, связанные со спецификой мыслительных процессов и проявляющиеся в поведении, речи человека. О них мы расскажем в следующих номерах журнала.) Основной закон поощрения. Сотрудник выбирает необходимое компании поведение (например, работает с полной отдачей) в том случае, если это поведение закрепилось фильтром предыдущего опыта и привело к реализации его мотива. Система поощрений в организации окажется успешной, если она будет построена с учетом следующей закономерности. При выборе сотрудником нужного поведения организация закрепляет это поведение с помощью поощрения, связанного с реализацией одного из мотивов личности. И наоборот, если сотрудник выбирает неподходящее поведение, это не поощряется, мотиватор не реализуется, поведение признается личностью неуспешным и изменяется.
Как выявить типы поведения, ценности и компетенции?
Шаг 1.
Вспомните о целях организации. Опишите нужные компании (отделу, группе, руководителю) поведения, ведущие к достижению поставленных целей. Например, такие: точное соблюдение должностной инструкции, приход вовремя на работу, принятие на себя ответственности за новые, более сложные задачи, открытое взаимодействие с другим подразделением, параллельное ведение нескольких проектов, предложение новых идей и т. д.
Шаг 2.
Выявите основные мотиваторы подчиненных, ориентируясь на 20 процентов наиболее результативных сотрудников (например, так, как мы советовали в предыдущей статье*).
Шаг 3.
Проанализируйте, дает ли система поощрений, существующая в вашей организации, возможность сотрудникам реализовать их мотивы и следуют ли они тем стереотипам поведения, которые необходимы компании. Если нет, оптимизируйте систему мотивации.
Шаг 4.
Задумайтесь о том, что нужно знать и уметь сотрудникам для успешной реализации выбранных поведений и во что им необходимо верить, чтобы нужные поведения гармонично принимались личностью. Отвечая на эти вопросы, вы получите приблизительный набор компетенций и ценностей сотрудников. Обратите внимание, что при изменении целей организации должна меняться и система поощрений. Потому что при смене условий появляются новые типы поведения, а в каких-то поведениях отпадает необходимость. Это пока с трудом понимается у нас в стране. Часто система поощрений, однажды доказавшая свою результативность, остается неизменной навечно. Рынок изменяется, цели компании, под которые была заточена та или иная система мотивации, давно достигнуты, а система мотивации все та же. Компания теряет эффективность, а система мотивации превращается в мертвый механизм, тормозящий развитие в новых условиях.
Отношения сотрудничества
Итак, система поощрений, закрепляющая нужное организации поведение путем реализации мотива личности, обеспечивает, с одной стороны, достижение целей организации, а с другой стороны, поддерживает мотивацию сотрудника на работу с полной отдачей. Так работает на практике концепция согласования. В заключение отметим, что при реализации этой концепции нельзя забывать о чрезвычайно важном моменте — поддержании отношений. Если сотрудник стремится продемонстрировать требуемое от него поведение и не достигает успеха, необходимо поощрить стремление сотрудника, невзирая на отрицательный результат. Поощрение за стремление не менее важно, чем поощрение за результат, так как поддерживает позитивные отношения сотрудничества между руководителем и его подчиненным, мотивируя последнего продолжать работать, пробовать и искать.
Одной из форм нематериальной мотивации сотрудников наряду с правильной постановкой целей и делегированием полномочий является грамотный контроль поставленных задач. В следующей статье мы расскажем, какие бывают виды контроля и как контролировать сотрудников, учитывая и специфику задачи, и индивидуальные особенности сотрудника, ее выполняющего.
Совет!
Так как возможность воздействия на фильтр ценностей и убеждений сотрудников весьма ограничена, старайтесь принимать на работу людей, ценности и убеждения которых позволяют выбирать поведение, подходящее организации. В противном случае велик риск серьезного разочарования, демотивации сотрудников.
Совет!
Опишите профессиональные компетенции, которыми должны обладать сотрудники вашей организации. Развивайте эти компетенции, обучайте сотрудников, особенно если среди их мотиваторов есть профессиональный рост, развитие, совершенствование. Это поможет сотрудникам выбирать поведение, требуемое организации.
Мини-тренинг по интерпретации ответов на вопрос «Что стимулирует людей работать с полной отдачей?»
Анализ ответов сотрудников. Возможности и опасности для управления
При выборе сотрудником поведения, нужного организации, это поведение стоит закрепить с помощью поощрения, связанного с реализацией одного из мотивов личности
«Деньги». Материальный фактор значим, человек управляем деньгами. Привязав результаты работы к материальному вознаграждению, можно обеспечить высокую эффективность сотрудника. Возможные сложности: финансовые возможности компании ограничены; материальный фактор очень быстро (за 3-6 месяцев) превращается из «дара» в «право» получать компенсацию за труд. Поэтому руководителю стоит использовать и нематериальные факторы мотивации.
«Творческая работа». Сотрудник стремится получать удовольствие от интересных, творческих задач, поэтому может быть результативным в областях, связанных с креативом (активные продажи, маркетинг, реклама). Руководителю необходимо показывать новое и творческое в задаче, не ограничивая свободу действий.
«Результат». Для личности сам факт достижения цели является мотиватором. Редкое и ценное качество — таких людей не более 20 процентов. Им необходимо ставить задачи, руководствуясь SMART-критериями, это обеспечит их эффективность.
«Карьерный рост». Перспектива интересует, следовательно, необходимо планировать карьеру сотрудника. Иначе можно прогнозировать потерю его эффективности и поиск другого места работы.
«Неавторитарный руководитель». Отрицание в ответе демонстрирует еще одну закономерность в интерпретации ответов на проективные вопросы — так называемое избегание — точки особой значимости, связанные с негативным опытом. Человек не приемлет работу с авторитарным стилем руководства, что логично дополняет ответ «творческая работа». В данном случае, ставя задачу, необходимо однозначно описать ожидаемый результат, а поиск способов достижения цели оставить на усмотрение личности. Если необходимо выполнить задачу по заранее известной схеме (процедуре), возникнет риск демотивации. Резюме: сотрудник может являться руководителем группы, проекта либо такая перспектива (при наличии профессиональных компетенций) вполне обоснована.
«Одобрение», «давление». Классический вариант внешней референции. С этим сотрудником руководителю стоит постоянно «держать руку на пульсе».
«Вознаграждение». Материальный фактор мы уже обсудили выше.
«Рост статуса», «карьерный рост». Два близких по смыслу ответа, связанные с продвижением, — свидетельство высокой значимости этого фактора. Есть риск, что, став руководителем, такой человек будет проецировать на подчиненных свои представления о мотивации и реализовывать соответствующий стиль управления. Если в подчинении окажутся люди, похожие на него (потребность работы под давлением, одобрение, материальный фактор и рост), то все будет в порядке. Но если во вверенном ему коллективе окажутся личности творческие, которые не смогут работать под постоянным контролем, то авторитарный стиль управления будет демотивировать их. Резюме: сотрудник может быть эффективен в подразделениях, где необходимо держать людей «в тонусе», осуществлять периодический контроль (например, служба безопасности, склад, АХО).
«Нормальная з/п». Ответ свидетельствует о негативном опыте (то есть была (есть) «ненормальная з/п»). Вопрос о вознаграждении стоит обсудить и убедиться, что в понимании сотрудника нынешняя зарплата является нормальной. Риск заключается в том, что представление сотрудника о «нормальности» могут не совпадать с представлениями компании. В этом случае согласование будет невозможно, сотрудник будет рассматривать другие предложения о работе.
«Командный дух». Перед нами человек команды. Ему важно вписаться в коллектив, который он себе рисует как команду (имеющий общие цели, готовый к взаимопомощи, взаимопониманию). Вероятно, на данном месте работы хороший коллектив сдерживает негатив относительно «ненормальной з/п» (что характерно для специфики российского бизнеса).
«Понимание общих целей», «четкая постановка задач». Два схожих ответа говорят о высокой значимости этого фактора. Вспомнив SMART-критерии, становится очевидным, что конкретность, значимость задачи, ее связь с целью более высокого уровня будет повышать эффективность личности.
Резюме: ставя сотруднику задачу по SMART-критериям, руководитель сможет реализовать нематериальную мотивацию. Работа в дружном коллективе будет положительно влиять на эффективность работы, однако вопрос о «з/п» стоит как можно быстрее обсудить. Так же как и сотрудник, чьи ответы приведены первыми, готов руководить. На бессознательном уровне понимает, что успешное управление персоналом зависит от того, как ставятся цели и задачи. Следовательно, проецируя свои представления о мотивации на сотрудников, он будет воспитывать у них ориентацию на результат, что важно для эффективной работы всей организации.
